Succesvol Veranderen? Werk met Cultuur

Inleiding

In dit 3^e artikel in een serie van drie artikelen over organisatieverandering, staan de bedrijfscultuur en de organisatiewaarden centraal.

Onderzoeker Katzenbach (2011) definieert organisatiecultuur als een set diep gewortelde zelfversterkende gedragingen, veronderstellingen en mindsets die bepalen hoe ‘we de dingen doen hier.’ Het lijkt wat ongrijpbaar maar cultuur heeft een substantiële invloed op de dagelijkse acties en de strategische performance van een organisatie.

In de meeste onderzoeken wordt cultuur aangehaald als een cruciale (vaak) negatieve factor als het gaat om organisatieverandering. Het beïnvloedt de reactie, mening en acties van medewerkers waardoor cultuur controle lijkt te hebben over hoe de organisatieverandering verloopt of (in veel gevallen) mislukt.

Werken in een cultuur die aangevallen wordt, is energieslurpend

Cultuur en waarden zijn bepalend voor het wel of niet behalen van strategisch succes. Zoals omschreven in het vorige artikel, is de taak van de manager om een ‘effectieve organisatiecultuur te behouden’, veruit de meest belangrijke bij succesvolle organisatieverandering. Dit lukt niet altijd even goed, waardoor uiteindelijk cultuur en organisatieverandering flink kunnen botsen. Zo’n crash kan een indicatie zijn dat de cultuur het management iets duidelijk wil maken over de gekozen leiderschapsstijl, alleen niet iedere manager/ bestuurder staat hiervoor open. In tegendeel, in veel gevallen gaat men vervolgens juist over tot een pakket aan maatregelen om cultuur als boosdoener aan te pakken, bijvoorbeeld door het vervangen van gewoontes en cruciale personen of het invoeren van een andere structuur. Maar deze aanpak is kostbaar, werkt verstorend en is risicovol, daarbij duurt het jaren om dit te volbrengen, zo blijkt uit onderzoek.

Bovendien, voor medewerkers is het werken in een cultuur die ‘aangevallen’ wordt, energieslurpend en demotiverend. Diepgewortelde culturele invloeden veranderen veel langzamer dan externe marktfactoren en het pakket aan maatregelen is dan ook zelden succesvol. Slechts een handjevol organisaties behalen de gewenste strategische performance.

In drie stappen naar een effectieve(re) cultuur

Hoe dan wel? Het negeren van de cultuur is ook geen optie wanneer organisatieverandering stagneert omdat er nauwelijks tot geen intern commitment voor bestaat. De oplossing ligt in het doelbewust inzetten van de cultuur in drie stappen.

Stap 1. Door cultuur te zien als een resource in plaats van een zwakte, worden juist de culturele elementen die passen binnen de nieuw in te voeren strategie, benadrukt. Binnen een organisatiecultuur zijn altijd aspecten te vinden waarvan gebruik gemaakt kan worden. Bijvoorbeeld ‘het zich willen inzetten voor het maatschappelijk belang’ als een positief cultureel aspect binnen veel bibliotheken. Benadruk in de interne communicatie juist de aspecten  die congruent zijn met de gewenste organisatieverandering voor meer verandersucces.

Stap 2. Het is belangrijk om in te zetten op kleine aanpassingen in specifiek gedrag waardoor medewerkers geleidelijk ervaren dat anders denken en doen, resultaat oplevert. Maak een begrip als ‘klantgerichtheid’ klein door het (samen met medewerkers) te vertalen in concreet gedrag en concrete voorbeelden van klantcommunicatie. De succesfactor is om klein te beginnen. Dit voorkomt onder meer dat mensen doorschieten in een angstreactie (worry, anxiety) volgens het flow-model van Mihaly Csikszentmihalyi. Vergeet niet (zelfs kleine) successen te vieren!

Het flow model van Mihaly Csikszentmihalyi 

Stap 3. Managers en bestuurders moeten inzien dat zijzelf ook onderdeel vormen van de bestaande organisatiecultuur. Door een verandering in het eigen gedrag, laten zij het gewenste voorbeeldgedrag (in woord en beeld) aan medewerkers zien.  Cruciaal is om dit gedrag weten vast te houden.

Aandacht voor werkwaarden

Tot slot een tip om een effectieve organisatiecultuur te stimuleren.

Onderzoek laat zien dat het belangrijk is dat er overeenstemming bestaat tussen de normen en waarden van medewerkers en de waarden van het organisatiemerk. Tegelijkertijd is het zo dat hiervoor vaak nog te weinig aandacht bestaat.

Gebrek aan inzicht leidt ertoe dat organisatiewaarden door strategen geformuleerd worden, zonder te begrijpen welke implicaties dat heeft voor de medewerkers. Maar onderzoekers stellen juist dat medewerkers zich  meer betrokken voelen bij een organisatie en zich ermee identificeren wanneer de merkwaarden van de organisatie overeenkomsten vertoont met hun persoonlijke werkwaarden.

Werkwaarden zijn behoeften en doelen die gerealiseerd worden door te werken zoals zekerheid, zelfstandigheid, persoonlijke ontwikkeling of maatschappelijk nut. Het gaat om werkgerelateerde waarden die individuele medewerkers motiveren.

Hoe meer congruentie tussen de werkwaarden en de merkwaarden, hoe meer betrokkenheid en identificatie met de organisatie en hoe meer kans van slagen een voorgestelde verandering heeft. Om betrokkenheid bij medewerkers verder te stimuleren, is het verstandig om in de interne communicatie juist de gedeelde waarden te benadrukken. Het zal de organisatiecultuur en daarmee de voorgestelde verandering ten goede komen.

Meer lezen over faal- en succesfactoren van organisatieverandering?

Lees het 2e artikel van deze reeks:  Vijf tips voor succesvolle organisatieverandering.

Lees hier het 1e artikel van deze reeks: Vage strategie als barrière voor verandersucces

Sparren met een organisatieadviseur? Advies over of ondersteuning bij interne (verander)communicatie en een meer effectieve organisatiecultuur?

We horen het graag! Neem contact met ons op.

Bronnen

Katzenbach, J. H. (2011). Stop blaming your culture. Strategy and Business Magazine , 1-10.

Michels, W. (2013). Communicatiestrategie. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Higgens, J. (2005). The eight ‘S’s of Succesful Strategy Execution. Journal of Change Management , 3-13.

Hitt, M. I. (2007). Strategic Management: Competitiveness and Globalisation. Ohio: Thomson, South Western.

Verhoeven, J. T. (2013). Waarden aan het werk. Amsterdam: SWOCC.

Schaap, J. (2006). Toward Strategy Implementation Success: An Empirical Study of the Role of

Senior-Level Leaders in the Nevada Gaming Industry. UNLV Gaming Research & Review Journal .

http://www.toolshero.nl (gebruik van het flow-model)

Auteur: Bureau Mocha, 2019