Vijf tips voor succesvolle organisatieverandering

Inleiding

Strategie-implementatie is het meest gecompliceerde en tijdrovende deel van strategisch management. Niet verwonderlijk dat het merendeel van strategische veranderinitiatieven binnen organisaties uitloopt op een mislukking. Zoals omschreven in mijn vorige artikel is het mislukken relatief vaak te wijten aan het feit dat er geen realistische inschatting wordt gemaakt of de organisatie de gewenste strategische verandering wel kan doorvoeren. Interne zwaktes liggen aan de basis van externe bedreigingen en in de euforie van het planningsproces wordt dit nog wel eens over het hoofd gezien.

In dit 2^e artikel, in een serie van drie artikelen waarin veel voorkomende faalfactoren van strategie-implementatie op een rij worden gezet, aandacht voor het aspect managementstijl: Wanneer vormt dit een barrière voor succesvolle organisatieverandering en wanneer draagt het hier juist aan bij?

Volgens Higgens (2005) is managementstijl ‘het consistente gedragspatroon van managers in de omgang met medewerkers en ondergeschikten.’ In plaats van managementstijl wordt ook vaak gesproken over strategisch leiderschap en een gebrek hieraan staat te boek als één van de meest belangrijke barrières als het gaat om effectieve strategie-implementatie.

Handhaven van een effectieve organisatiecultuur

Strategisch leiderschap omvat een aantal taken zoals het bepalen van de strategische richting, het managen van de organisatieportfolio, het benadrukken van ethische werkwijzen en het handhaven van een effectieve organisatiecultuur. Deze laatstgenoemde taak ‘het handhaven van een effectieve organisatiecultuur’ is veruit het meest bepalend als het gaat om organisatieverandering. Niet verwonderlijk omdat uit een groot onderzoek naar de faal- en succesfactoren van strategie-implementatie blijkt dat ‘cultuur en weerstand tegen verandering’ ook de grootste barrière voor een succesvolle organisatieverandering vormt. Diverse onderzoekers wijzen de organisatiecultuur aan als een faalfactor die strategisch succes kan verhinderen zolang deze niet in lijn (alignment) wordt gebracht met de gewenste strategie. Geen wonder dat de meest bepalende managementtaak op het vlak van strategie-implementatie ‘het handhaven van een effectieve organisatiecultuur’ is.

Vijf tips voor een succesvolle organisatieverandering

Vanwege de grote impact van de factor managementstijl op de organisatiecultuur die vervolgens weer bepalend is voor succesvolle organisatieverandering, volgen hieronder vijf tips gericht op managementstijl, die volgens onderzoekers een effectieve organisatiecultuur en daarmee een succesvolle strategie-implementatie ondersteunen.

1.      Wees persoonlijk betrokken

Betrokkenheid vormt het hart van het implementatieproces. Managers die het top down communiceren van een strategische richting zien als implementeren, vormen een barrière voor een effectieve executie: Onderzoek toont aan dat er juist een positieve relatie bestaat tussen managers die echt betrokken zijn bij de strategie-implementatie en de mate van succes waarmee strategische doelen behaald worden.

Senior managers die denken dat hun taak erop zit na het formuleren van de strategie, vormen een barrière voor succesvolle strategie-implementatie. Uitvoering is een sleutelverantwoordelijkheid van (senior) managers en niet iets waar ‘anderen zich druk over moeten maken’. De overtuiging dat de executie van de strategie een taak is voor de onderliggende lagen in de organisatie vormt een belangrijke barrière voor succesvolle strategie-implementatie. In de ogen van sommige managers vereist het uitvoeren minder capaciteiten en intelligentie dan de planningsfase van de strategie maar dit bagatelliseert het implementatieproces en vermindert de kans van slagen. Onderzoekers als Hrebiniak (2006) stellen terecht dat het implementeren van de strategie geen triviaal onderdeel, maar juist de essentie van strategisch management vormt.

2.      Wissel ideeën uit

Een succesvolle implementatie vraagt om managers die persoonlijk betrokken zijn, inzetten op onderlinge afspraken en gebruik maken van de kennis uit de onderliggende lagen van de organisatie. Indien managers veel aandacht hebben voor kennis- en ideeënuitwisseling, wordt een open cultuur gestimuleerd waarbij experimenten worden aangemoedigd en fouten maken mag. Openheid is een voorwaarde om resultaat te behalen.

3.      Verkoop het idee

Effectieve interne communicatie beïnvloedt de mate van betrokkenheid binnen de organisatie. Effectieve managementcommunicatie richt zich op het motiveren van medewerkers en het communiceren van kennis over de strategie. Dialoog en frequente communicatie dragen bij aan de strategische consensus waardoor de organisatieperformance toeneemt. Consensus wordt als cruciaal gezien bij het promoten van de nieuwe richting van de organisatie: Het gaat erom mandaat voor verandering te verkrijgen, dus het verkopen van het idee in plaats van het erdoor te duwen.

4.      Wees betrouwbaar, motiveer en ondersteun

De houding en het gedrag van managers zijn essentieel voor het succes van de organisatie. Zo draagt een leiderschapstijl die inspirerend voor medewerkers is, volgens verschillende onderzoeken bij aan een succesvolle strategie-implementatie. De vaardigheid om met mensen om te gaan blijkt volgens veel onderzoekers zelfs belangrijker dan kennis over strategische planning.

Het GLOBE onderzoek is het meest uitgebreide en breedste interculturele onderzoek naar leiderschap ooit ondernomen. Uit dit onderzoek blijkt ondermeer dat werknemers die hun manager als betrouwbaar zien, positiever en meer betrokken tegenover hun werk staan. Naast integriteit en bekwaamheid, zijn de meest effectieve managers zij die luisteren, motiveren en ondersteunen. Deze managers zijn relatie- en werknemergericht en verkiezen inspireren en beïnvloeden boven gezagsuitoefening.

5.      Focus op zaken die ertoe doen

‘Slechte managers lijken het altijd heel erg druk te hebben.’ (de Waal, 2013)

Implementatie kost meer tijd dan het opstellen van een strategie en daarom moeten managers sterk gefocust zijn op wat er echt toe doet. Niet alleen qua tijd, ook is het balangrijk om in de realiteit richting geven aan strategie-implementatie door ervoor te zorgen dat cruciale organisatieaspecten op één lijn gebracht worden met de strategische plannen. Zo is het de taak van het management om ervoor te zorgen dat medewerkers beschikken over de benodigde informatie, capaciteiten, maar ook het budget én de tijd om te strategie te kunnen laten slagen.

Bronnen

Beer, M. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, 29-40.

Bossidy, L. C. (2002). Execution, the discipline of getting things done. New York: Crown Publishing.

De Waal, A. (2013). Hoe bouw je een high performance organisatie. Almere: van Duuren Management.

Hayes, J. (2014). The theory and Practice of Change Management. NY: Palgrave Macmillan.

Higgens, J. (2005). The eight ‘S’s of Succesful Strategy Execution. Journal of Change Management , 3-13.

Hitt, M. I. (2007). Strategic Management: Competitiveness and Globalisation. Ohio: Thomson, South Western.

Hrebiniak, L. (2005). Making Strategy Work: Leading Effictive Execution and Change. New York: Wharton School Publishing.

Hrebiniak, L. (2006). Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational Dynamics, 12-31.

Jooste, C. F. (2009). The role of strategic leadership in effective strategy implementation:

Perceptions of South African strategic leaders. Southern African Business Review , 51-68.

Robbins S.R., C. M. (2012). Management. Amsterdam: Pearson Benelux.

Rustenburg, G. (2007). Strategische en operationele marketingplanning. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Schaap, J. (2006). Toward Strategy Implementation Success: An Empirical Study of the Role of Senior-Level Leaders in the Nevada Gaming Industry. UNLV Gaming Research & Review Journal.