4 Barrières voor Verandersucces

Zonder een effectieve implementatie kan geen enkele organisatieverandering een succes zijn. De vraag is alleen hoe het komt dat het vormen van strategisch beleid, organisaties over het algemeen veel makkelijker afgaat dan de implementatie ervan. Om meer inzicht te geven in heersende barrières voor verandersucces, zet ik in 3 artikelen een aantal veel voorkomende barrières op een rij.

Vaagheid

Uit onderzoek naar de perceptie van meer dan vierhonderd managers die betrokken zijn bij organisatieverandering, komt naar voren dat een vage strategie als één na belangrijkste barrière genoemd wordt. De belangrijkste oorzaak is dat een vage strategie onvoldoende heldere richtlijnen biedt waardoor de strategie niet goed door medewerkers begrepen wordt. Medewerkers moeten de nieuwe strategische richting in de realiteit waarmaken, en als hen niet helder voor ogen staat wat dit concreet voor hen betekent, vermindert de kans op strategisch succes aanzienlijk.

Wie is verantwoordelijk?

Een andere faalfactor is dat niet expliciet vastgesteld is, wie welke verantwoordelijkheid draagt als het gaat om cruciale beslissingen en acties. Als daarbij de benodigde strategische inzet in tijd, kennis en budget niet goed overdacht is, neemt de kans toe dat uiteindelijk niemand zich echt verantwoordelijk voelt en de implementatie strandt.

Onrealistische inschatting

Tot slot wordt in de strategieontwerpfase niet zelden een onrealistische inschatting gemaakt of de organisatie de verandering wel kan doorvoeren. Strategische planners realiseren zich niet altijd dat juist interne zwaktes aan de basis liggen van externe bedreigingen.

Strategisch succes vraagt daarom om een gelijktijdige aandacht voor zowel planning als uitvoering. Dit betekent vooruit denken en toekomstige keuzes en kosten tijdens het proces van strategievorming al in overweging nemen.

Scepticisme

Een vage, en daardoor moeilijk uitvoerbare strategie leidt in veel gevallen tot een falende executie, zo laat onderzoek zien. Dat dit ook een stempel drukt op toekomstige pogingen tot organisatieverandering, is minder bekend.

Dat zit zo. Falende veranderinitiatieven oefenen een negatieve invloed uit op de houding van de medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat zij hierdoor een meer sceptische houding aannemen ten aanzien van interne veranderinitiatieven. Dit scepticisme leidt weer tot afname in het geloof en vertrouwen in het management en zo komt een negatieve spiraal op gang die ervoor zorgt dat een volgende reorganisatiepoging met alleen nog maar meer scepticisme ontvangen wordt. Succesvolle implementatie wordt hierdoor steeds lastiger te realiseren en het veranderproces een steeds grotere uitdaging. Kom je als nieuwe directeur of ambitieuze manager een organisatie binnen waar de ene na de andere reorganisatie al gestrand is, dan is dit zeker ook een faalfactor om rekening mee te houden.

 Bronnen

Beer, M. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, 29-40.

Hrebiniak, L. (2005). Making Strategy Work: Leading Effictive Execution and Change. New York: Wharton School Publishing.

Hrebiniak, L. (2006). Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational Dynamics, 12-31.